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People | 生技 CEO 2014. 9月號

「如果讓台灣神隆重來一次…」

回首17年來時路 馬海怡分享領導人5大心法

帶領台灣神隆披荊斬棘17年的總經理馬海怡,寫下台灣製藥業「甘蔗田裡的奇蹟」,今年7月初,她無預警宣布退休,原職由神隆研發長陳勇發接任。她接受本刊專訪時說,「每過一段時間就需要換leader,才會有不同的視野」。退休後的馬海怡成了產、官、學搶手的台灣生技「義工」。

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神隆前總經理馬海怡。

1997年,自美國隻身返台創業的馬海怡與團隊,站在台南科學園區內一片甘蔗田中,這張歷史照片中的馬海怡笑容燦爛,她希望在這兒打造一座國際級原料藥廠,讓台灣進入世界藥業版圖。

當時她也單純地以為,把創業理想落實,帶領出一群年輕人進入產業,幾年後,就可以完成夢想回美國了。

結果創業艱辛路一走17年…。神隆從成立、蓋廠到正式運轉,苦撐8年虧損,這在成熟的美國生技製藥業環境,可能是產業普遍認知的情形,但在台灣淺碟經濟的投資環境下,讓神隆和馬海怡飽受批判甚至非議。

神隆一直到於2006年正式轉虧為盈,並一路成長,馬海怡又成為台灣生技業界的成功典範,神隆也獲得「生技台積電」的美名,是外資眼中的台灣生技業指標。

2011年,神隆掛牌上市,公司稅後淨利從9.6億元成長至12.7億元。中國江蘇常熟廠第二期工程完工,2013年7月動工的癌症針劑廠,也預定於今年底投產。神隆江山在馬海怡任內的擘畫下大致抵定,任職神隆16年、研發出身的新任總經理陳勇發接棒後,將持續帶領神隆實踐「雙A計畫」(API+ANDA,即原料藥和製劑開發的服務模式),追求再度突破巔峰。

目前,神隆於抗癌原料藥領域位居國際龍頭,已進入全球60餘國,有約300多個美、歐、日地區客戶,前20大跨國藥廠都是其合作夥伴。

領導人第一課:公司大方向不變
17年來,從創業的理想與現實、團隊的管理與維持、董事會的溝通與互動、經營戰略的計畫與執行,以及客戶的建立與維繫…,馬海怡和神隆歷經了許多起落和冷暖,這些經驗對正在成長中的台灣生技產業和行業人士,有不少啟發之處。

回首來時路,馬海怡說,「在神隆17年的經營路上,我曾做過許多決定,現在回首看,也許有調整的空間,但是神隆的主軸與根基是不會改變的,「神隆該在哪個領域、要創造哪些優勢,我從來沒有動搖、懷疑過。」

談到神隆的「定位」,馬海怡堅定地認為這就是企業的價值,也是創業領導人在創業前必須要非常清楚的功課,「這是一個企業的fundamental(根本核心),策略、走法或許充滿選擇,但目標都不能輕易改變,只有朝著目標、照著計劃不斷改善,才能成為有競爭力、有優勢的企業。」

神隆草創時期光籌資就耗時3年,跑遍了創投和許多財團,募得27億台幣的資金,主要法人投資包括統一集團、國發基金和原交通銀行(2002年和中國商銀合併組成現在的兆豐金控)。

「這是一條很長的路,一定要和投資者充分溝通。只有股東有很深的口袋,願意長期投資,才能走得長遠」馬海怡表示。

馬海怡也指出,一個發展時間長、像神隆這樣的產業,通常也需要政府與財團的支持資金,才能成為順利發展的重要後盾,就像當年的李國鼎支持台灣的高科技產業一樣。 創業的另一個重要根基,則是「團隊」。最初隨馬海怡自美國Syntex公司回台創業的50餘個開拓夥伴,是神隆草創時除資金之外的另一大關鍵,「沒有他們,公司根本不可能開始。」馬海怡強調。

「就像房子要從地基開始蓋,」她說,若是神隆重頭來過,她仍會從定位、資本與人才這3條主軸架構逐一落實。

領導人第二課:提升資金分配效率
不過,馬海怡仍自己提出許多執行上的檢討。她說,大方向訂定後,神隆能調整的多是經營策略面的細節,「如果我能再提升資金分配的效率,也許能讓某些年好過一點,甚至更快賺錢。」馬海怡笑稱

>>本文截錄自環球生技月刊2014年9月號…

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