2016年02月18日 星期四 23:57:08

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ViewPoint |專家觀點 2018年 Vol. 55

深耕學院 為生技產業深深扎根

馬海怡:「只要有決心,環境利基是可以創造出來的!」

馬海怡 / Vivo Capital創投夥伴 / 台灣生物產業發展協會副理事長 / 生技產業深耕學院發起人

臺灣製藥產業先驅者之一馬海怡曾任美國Syntex藥廠副總經理、美商神農總經理、台灣神隆共同創辦人暨總經理。2014年,於神隆奉獻近二十年後,因家庭需求於第一線急流勇退,然而在此之後,依舊一刻也沒有閒下來過。

當年,響應多年好友祥翊製藥執行長吳永連的建議,共同首創策辦「生技產業深耕學院」,營運至今,業界反應極佳,堂堂爆滿、供不應求。

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回臺二十餘年,一路走來,大家長期相互扶持,看著國內生技產業蒸蒸日上,著實感到欣慰。

面臨目前大環境下人才外流擋不住的趨勢,我認為不需要過於擔心,心在哪、人就會在哪。

我在國外待了五十幾年,心還是在臺灣,無論從事哪個行業、在人生哪個階段,我的心思始終和臺灣沒有斷過。最終,一定就會回到臺灣,找到可以貢獻的地方。

大環境中,低薪確實是一個議題,年輕人確實有生活開銷與家庭責任的考量。但我認為,真正讓年輕人想出去闖闖的因素,薪水必定是最後一個原因。相對而言,職涯發展與學習成長之機會、個人滿足與成就感,以及國家經濟發展之方向及速度,絕對是吸引人才的絕大因素。

面對大環境的困境,我看到許多留下來且成功的人,其中不少人之佳境、前景都是自己創造奮鬥出來的。

過去,人們總問我,臺灣生技產業有沒有成為全球領導地位的條件,我說,「當然沒有」,但是,當年半導體產業不也是缺乏這樣的條件,所以,只要有決心,環境都是可以創造出來的。

 

深耕學院強化產業支援

時逢生技新藥產業發展條例催生,新創公司如雨後春筍,但產業整體年輕,所需的經驗人才供不應求。

當初吳永連博士之有創建生技產業深耕學院這個點子的發想,是借鏡早先台灣電路板協會(TPCA)十幾年前就規劃的台灣電路板產業學院(PCB學院),PCB學院秉持產業支援的精神,提供在職進修規劃、人才培育、知識擴散、社群連結的功能,強化產業技術能量與整體競爭力。

非營利性質的深耕學院在啟動之初,便深獲生物產業發展協會和產業各界的大力支持,使得學院的啟動順利。很快地,也由於學員反應熱烈,以及來自業界多位深具使命感的專家無私奉獻,學院很快就達到收支平衡,經營至今,愈做愈起勁,目前還在持續連結更多產業專家加入學院成為講師。

深耕學院所有課程都是安排在週六,看到臺灣員工充沛的求知慾以及產業專家的傳承熱忱,我深信臺灣生技產業的成長絕對是無可限量的。

 

核心價值:系統性、實用性、持續性

當初在課程規劃上的設計,最注重的是要與業內經常舉辦的研討會有所區隔。因此核心價值「系統性、持續性」便是我們最首先重視的條件。

系統性來自我們對產業的瞭解,規劃一系列組合,方方面面顧及,甚至包含對外和媒體、法人、投資者的溝通聯繫,還考慮設立適合生技產業獨特需求的課程。

實用性方面,我們也在產業各領域之人才訓練需求做了很多調查,並且在課程當中,隨時回收學員反饋以便講師隨時調整課程進度或教授方式。

而深耕學院的設計與坊間很大的不同是以產業實際專業技術導向設計課程,而非以學科或職務別。如此師徒制的氛圍,不但學員獲益良多,也帶動了更多產業互動。

目前,學院也扮演很活耀的平台角色,讓產業經驗人士聚在一塊兒,激盪出許多火花。可見深耕學院不單只是知識傳播機構,更是興旺產業的爐火、營造領域社群,促進面臨同樣問題的同業們共同解決問題。

其實產業有這樣的課程需求,也不代表產學之間的落差嚴重。職場需要非常大量跨領域專業知識、經驗,與學校最初的專門領域教育目的略為不同,學界各自領域之專精及與時共進,是支應產業需求最重要的基礎知識與技能。

深耕學院的角色就是輔助年輕的臺灣公司做新進人才訓練,盡量縮短產業需求差距。因此,課程起先的規劃是針對在職人士。未來會考慮將部分課程到校園裡面設立,及早讓學生們接觸,為產業更提早培養人才。

 

領袖戰鬥營培養國際化領導人

針對大家常關心的臺灣業者在創建及全方位領導一個經營全球市場的公司的能力是否欠缺,深耕學院也在深入思考,預備設計一連串的課程培養生技產業的全球級領導人才(Global CEO)。

深耕學院今年已先推出國際業務發展(Business Development)課程,針對學名藥、新藥都將有不同的策略指導。不過,國際業務發展確實不容易,不是在教室內學習就可以做得很好,需要經驗累積。例如對象若是歐美市場,若非本地出身,可能不容易敲門。

每個國家的做法不同,例如中國的策略是直接派遣人才於國際市場長期深耕為主、印度則可能是以直接入股或併購經營當地公司為策。相對地,近年倒是看到很多生技產業慢慢開始拓展到中國、日本發展,這就是個不錯的對策。台灣應該根據自己的營運狀況及競爭優勢,發展出不同的模式。

另外,在公司經營方面,以我本身經驗來說,除了領導研發、生產、品保及行銷之公司棟樑外,財務長(Chief Financial Officer, CFO)和人資主管是我仰賴最深的兩個角色,沒有他們就好像盲目開車沒有儀表板一樣,無法在公司最重要的資源—人才及資金上做必須的籌備及管理。

縱觀國內公司,不見得是生技產業,我認為很多上市公司的操作都很需要這兩者的帶領。每個公司的執行長、總經理也必須明瞭,從財務長、人資主管應該得到什麼。

隨時保持和投資者的溝通、勾勒公司營運藍圖,領導有方向的成長;隨著公司未來發展需求,需要增加哪方面的技術人才、根據人才個人志願做不同的栽培、以及執行長長遠的接班人計劃基本訓練等,都是治理公司管理的關鍵。

臺灣公司總經理很多是技術核心出身的科學家、工程師,不是每個人天生就是優秀的總經理。需要提升傾聽、溝通、工作效益的能力,以及理解心理、解決互動、衝突的能力。領袖戰鬥營這方面的訓練,也是深耕學院規劃的內容之一。

另外,臺灣董事制度有個特殊的現象。國外多屬100%外部董事,集結各路產業專家、上下游產業團隊及資本市場或法律專家,協助策略執行;而臺灣董事席次多半是按照股份安排的,大股東多屬於財務投資者、而非策略投資者。因此董事會溝通及解決不同立場的方針,也顯得特別重要。

(採訪整理 / 徐淨)

>>本文節錄自《環球生技月刊》Vol. 55

 

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