2016年02月18日 星期四 23:57:08

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people | 人物 2018年 Vol. 58

從敏盛集團接班人到KKR醫療併購基金CEO

楊弘仁一路衝破不可能 創建跨國大醫療生態系

撰文/李林璦

 

楊弘仁,敏盛集團創辦人楊敏盛接班人,今年十月出任國際私募基金KKR大中華醫院投資管理平台SinoCare執行長,未來將掌管10億美元醫院併購資金。坐擁桃園「醫療王國」,但楊弘仁卻大膽引進外資、創新商業模式,不僅拓展了版圖,也打破醫院傳統經營,為臺灣的醫療產業注入一泉活水。如今,他又將整合大數據、IoT物聯網、O2O區塊鏈,希望完成創建跨國大醫療生態系的理想。讓我們來聽聽楊弘仁的CEO報告。

 

敏盛集團接班人楊弘仁不被框架侷限、做別人不敢做的事,淬鍊出他眼光獨到的醫院管理專長。(圖/本刊資料中心)

敏盛集團接班人楊弘仁不被框架侷限、做別人不敢做的事,淬鍊出他眼光獨到的醫院管理專長。(圖/本刊資料中心)

 


 

今年十月,知名美國私募基金龍頭KKR看中臺灣盛弘/敏盛集團的成功經營模式,以及集團接班人楊弘仁的醫院管理專長,力邀出任KKR大中華醫院投資管理平台SinoCare的執行長。

KKR成立於1976年,2005年進駐亞洲,據外媒報導,KKR在中國已完成了26項投資案,並成功募集高達93億美元的亞洲三期基金,是目前亞洲規模最大的私募股權基金。

未來5年,KKR預計還將投入10億美元以系統性地收購中國民營醫院,打造中國最大的連鎖醫院集團,盛弘也因此取得進軍中國醫療市場的入場券,當日開盤不到5分鐘,股價給了楊弘仁最大的掌聲。

當時,楊敏盛創立敏盛醫院的初衷是:「我只想照顧好我的鄉親與病人。」不過,跟父親一樣畢業於臺大醫學系的楊弘仁,雖然同樣是從醫生治病的立場,但關懷的志向卻更廣,「一個好醫生再行,可能一天最多就看個上百位患者。」他希望能為醫院的醫師,創造一個能最大化服務病患的醫療產業。

因此,楊弘仁醫學系畢業後即使考上醫師執照也沒有馬上行醫,而是前往美國哈佛大學取得公衛碩士及彼得杜拉克管理學院碩士,同時具有醫學及管理背景的楊弘仁,接著進入了美國第二大的連鎖醫院工作,這段經歷種下了他心中醫療創業的種子,並開始萌芽。

 

打造「醫院通路」品牌

他從小看著父親楊敏盛創業,從一個小診所變成一個大醫院,再一個分院、兩個分院,「過去都是一家醫院做得好,再蓋一家、再蓋一家,但是美國最大連鎖醫院有3百家,在15年之內就建立起來,靠的就是『併購』。」

在美國大環境的耳濡目染之下,楊弘仁儲積了滿滿的能量回臺,向父親提出對敏盛採取企業化經營的改革,他曾對父親提出,「期盼敏盛能夠有朝一日被美國最大的連鎖醫院集團HCA併購」,但這對傳統醫學教育、畢生兢兢業業執醫的父親來說,「把我一輩子建立的醫院賣掉!?」這無疑是一個不智的狂言。

但楊弘仁解釋,「若是真被美國HCA併購,亞洲市場還是需要委託管理,像這種經營權與所有權分開的概念,才是真正走出一翻新的格局。」

又為了以「品牌」打造理念經營醫院,2005年,楊弘仁費了不少心思請父親讓出院長之席,並花了數月時間力邀臺大醫院前院長李源德教授擔任,藉此引進臺大多位醫師提升人力素質與醫療品質。

醫院內部的老臣和員工們,對眼前這位未滿四十歲、大談自己理念和外國經的新任執行長,都產生不少疑問,甚至認為他是眼高手低的另類。

面對一位是父親,一位是自己恩師,遇上兩位醫界王牌初期對醫院發展意見相左磨合的衝突時,楊弘仁笑答不諱言,「我真的就哭了啊!」可見,當時心中的孤獨與壓力實非旁人所想像。

但也因為楊弘仁堅定地「做對的事情」的信念,後來在李源德和父親支持下,2006年敏盛成為臺灣第一家通過JCI (國際醫院評鑑聯合會)認證的醫院,把醫院同仁和員工一開始都認為不可能的事變成不爭的事實,透過國際評鑑的歷程,許多員工英文能力因此大幅提升,敏盛也成功打出醫界通路品牌效益。

楊弘仁說,臺灣大型醫院的經營方式,就好比是在做品牌。如臺大醫院就是臺灣醫界的第一品牌,但敏盛無法與臺大比,所以就朝通路模式發展「醫院通路」平台,提供給醫生、病人更多不同選擇,吸引「品牌」醫生加入。

「一旦吸引到更多質量並重的『品牌』加入後,本身就會變成另一種新的品牌。」

他以敏盛為例,目前旗下醫院的定位都不同,如經國院區在國內心臟權威李源德幫助下,已經發展成心臟醫學中心;龍潭院區則轉型成骨科專科醫療。

 

破天荒創臺灣醫界 「售後租回」先例

2003年一場SARS風暴,讓臺灣許多醫院都出現經營困境,敏盛也一度出現資金危機。回國接班的楊弘仁,一方面除了改造、提升敏盛醫院外,一方面面對著醫院財務的困境與挑戰。

楊弘仁以他在美國所看到連鎖醫院採取不動產售後租回的模式,大膽提出「售後租回」建言。但這對臺灣醫界來說,可是離經叛道的大事,當時對醫院而言,大樓與土地是醫院最大的資產。因此,楊敏盛乍聽到兒子的提議時,忍不住動了氣劈頭就問:「你到底在想什麼?」對他來說,「簡直像賣祖產」。

但楊弘仁認為,臺灣不僅醫療能量充足,醫管能力更是優越,只是對自己的管理能力與不可取代性沒有信心,才會掌握著控制權不放。

不過,善用策略的楊弘仁,一旦朝向目標就會不輕言放棄。在前前後後歷經了超過一年半的的折衝、溝通與解釋,他最後以「醫院價值在經營,而不在擁有」的觀念,同時保證處分不動產後,還是能確保經營權,並提出醫院未來的成長狀況等實際數據,終於讓父親與董事會同意這項提案。

2007年,敏盛醫院經國院區以30億元賣給ING安泰人壽後再租回,在臺灣醫療界破天荒地創下「售後租回」的先例。但這不僅確實解決了醫院的貸款與負債,手上還握有十億元現金可進行下一波購併,有了充裕的資金更為敏盛集團未來的發展奠下良好的基礎。

楊弘仁直言,「聰明的人常常會自我設限,而放棄嘗試,我已經習慣與困難相處,跳出框架思考,做別人不敢做的事,同時也感謝這些困難成為了天然屏障,讓別人難以模仿。」

 

>>本文節錄自《環球生技月刊》Vol 58

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