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Industry | 產業 2015. 10月號
奇異企業流程管理諮詢
優化醫療管理與生技製藥生產系統

文 / 楊傑名


奇異旗下的子公司奇異醫療致力於提供創新醫療技術和服務,為更全面地服務該公司的商業夥伴,奇異將傾力提供企業流程管理專業諮詢,透過奇異多年來發展的5項管理工具,包含「合力促進」(Work-Out)、「變革加速流程」CAP、「六標準差」Six Sigma、「精實製造」Lean 與「快速反應」Fast-Work,幫助客戶解決公司營運上的困境、減少不必要的成本浪費並增加工作效能。


7奇異醫療的全球管理黑帶大師陳勝勇指出,企業管理流程的優化,須依據企業實際狀況先制定總體目標,再制訂各單位的執行細節。

奇異(General Electric Company, GE)是一家提供綜合商品、技術與服務的跨國公司,這家擁有超過100多年歷史的國際企業是由創辦人愛迪生(Thomas Alva Edison)於1892年成立,目前經營的產業包含電子、運輸、航空、能源、醫療與金融服務等,其業務遍及100多個國家,擁有超過3萬7千名員工。

奇異醫療(GE Healthcare)是奇異旗下的子公司,其總部位在英國。奇異醫療致力於提供創新醫療技術和服務,提供全世界效率更好且價格更低的醫療服務,旗下產品囊括醫學影像、訊息技術、醫療診斷、監控與照護系統、生物製藥及卓越經營等項目。

然而,當一個組織隨著時間逐漸成長、壯大,通常會面臨決策趨緩、組織僵化、創意難以實現的困境。一般來說,只要是經營超過3年的企業,鮮少沒有這些沈重的結構包袱,更何況是奇異這個百年老企業呢?

果不其然,當傑克.威爾許(Jack Welch)在1981年接手奇異成為新任CEO時發現,雖然這個龐大的企業仍持續運轉且有著可觀的收益,但其內部繁複的批准程序、各式的表格制度與各種大大小小的會議,已間接拖慢了奇異原有的反應力與創新力。因此,當時Welch果斷地對奇異進行企業流程的改革再造。

奇異醫療的全球管理黑帶大師(Global Master Black Belt)陳勝勇表示,企業流程管理是一種內部改革,改變管理階層角色重疊、管理層級過多、管理流程不封閉等,使企業每個流程可從頭到尾由一個職能單位管理,達到業務不重覆、縮短作業流程周期、節省運作資本的作用。

企業流程管理的最終目標是希望提高客戶滿意度和公司市場競爭力,並提高企業績效。陳勝勇表示,流程優化需先依據企業發展情形來決定改善的總體目標,進而在總體目標的方針下,再制定各類業務或單位的細項流程改善目標。

合力促進 使每個人成為企業的一分子
Welch為改革奇異企業流程,引進的第一個工具是「合力促進」(Work-Out),他曾說,「Work-Out幫我們建立了一種文化,使每個人都開始成為企業的一分子,每個人的想法也開始變得有價值。」

公司的結構如同一棟房子,職位的層級就像不同的樓層,不同的部門則像各樓層不同的房間,如何打破層級間的落差,並解除各部門間的藩籬,是提昇公司整體運作效能的重大課題,而Work-Out的最終目標將會是跨越房子的外牆,讓公司全體人員聚焦在客戶的需求。

陳勝勇說:「Work-Out就是要聚集、激化員工的創造力,透過每個員工共同的努力與討論把公司的問題做最有效的改善。」

簡而言之,Work-Out就是結合公司各部門、各階層的智慧與經驗擬定策略,並由高層管理人當下決策,立即授權執行。藉由推動Work-Out,組織得以消弭間隙、簡化工作流程、快速解決問題,保持企業的競爭優勢。當時隨著Work-Out的引進,奇異連續5年獲選為全美最受尊崇的企業,Work-Out也因此被各企業爭相研究仿效。

變革加速流程 讓企業正面改變長久維持
一個問題的改善有許多好的意見,但好的意見有時候並不容易落實,因此1990 年初GE發展了第二項工具,「變革加速流程」(Change Acceleration Process, CAP),其主要精神大致可由以下公式定義,Q(Quality 技術策略品質)x A(Acceptance 人力接受度)= E(Effectiveness 流程改善效果)。

管理學上有個說法,80%的變革最終會恢復原狀,「人是習慣性的動物,總是習慣生活在自己的舒適圈,而奇異則希望員工能積極地進入學習圈,讓自己與公司共同成長、提昇。」陳勝勇說道。

CAP是奇異實施有效改進的關鍵工具與方法。透過分析CAP與一般技術改善的關聯與差別,成功與不成功改善的關鍵差異等方面細節,建構了CAP工具的模型、流程及概念。

其中CAP的5項連續步驟,分別為生達成共識的改進需求、建立改進目標和願景、推動改進、固化改進成果及監測改進效果,當中嚴謹的操作過程與定量分析工具的使用,讓每個變革過程受到控制,從而確保最終改善的效果。

六標準差 完美達成顧客要求
標準差為一統計概念,一標準差代表68%的良率;三標準差代表99.7%的良率;而六標準差則代表99.999997%的良率,換句話說,當產品品質達到六標準差時,即代表每百萬次操作中,只發生3.4次的失誤,因此六標準差又被定義為「近乎完美的達成顧客的要求」。

陳勝勇說:「『六標準差』(Six Sigma)管理工具談的是透過分析資料庫的資訊與數字來作決策。」使用Six Sigma管理,最成功的案例是摩托羅拉(Motorola)與奇異,其中,奇異公司自1995年引進Six Sigma進行再造,不僅使生產品質更為精進,回饋盈餘也甚為可觀。

Welch說:「Six Sigma永久改變了奇異。」奇異以往平均獲利率大約為10%,實施Six Sigma後的平均獲利率提升至15%,以奇異超過百億的年營業額來計算,增加的獲利即為十幾億的龐大數字。

Six Sigma的執行目標都是透過被稱為「DMAIC」的5個步驟,分別代表定義(Define)、評量(Measurement)、分析(Analysis)、改進(Improvement)與控制(Control)。實質上,這些步驟皆是為了發掘問題的根本,評量、分析和調整流程,然後加以控制,不讓問題再度發生,進而達到六標準差的品質水準。

精實製造 追求完善零浪費
2005年左右,許多工廠都開始引進「精實製造」(Lean Production)這項管理工具,陳勝勇表示,Lean就是要把整體生產流程的步驟明確化,讓訂貨週期(cycle time)縮短、降低浪費並減少成本,當生產時間(Lead time)減少,公司對客戶的反應就能加快,改善問題的時機更早,改善效果即越好。

然而,與工廠不同的是,辦公室的商業流程往往不如生產線上各項步驟的檯面化程度,如同電子郵件的處理,從撰寫到發送的過程並不容易掌控與追蹤當中的每項步驟。透過標準作業、視覺管理、5S等工具,奇異是第一個將Lean搬進辦公室裡面的企業。

Lean有5項簡單的原則, 點出客戶價值(Specify value)、辨識具價值步驟(Identify the value stream)、使價值流動(Make the value flow)、由客戶拉動程序(Let the customer pull the process)、追求完美(Pursue perfection),透過持續地移除各種浪費來追求完善的價值並實現零浪費的生產。

快速反應 提供客戶最實際解決方案
「快速反應」(Fast-Work)的概念雛型是源自於矽谷創業家Eric Ries所著的《精實創業Lean Startups》一書,當時這本書給了奇異的老闆許多啟發,回顧反省這家從清光緒時期營運到現在的公司,該如何保持初衷,維持在市場上動如脫兔的身段,因此發展了Fast-Work這項工具。

近年來,奇異採取Fast-Work的機制,在研發上不僅要求高品質和高精密技術,同時還要講求速度。在技術創新的初期就要即時與客戶、銷售人員及科技合作方積極進行溝通,實時為客戶提供最實際有效的解決方案。

「過去很多企業模式都是先有產品後再尋找市場需求(solution looking for problems),現在奇異的想法是要先了解客戶的問題與需求(pain point),再來為客戶想一個解決方案。」陳勝勇說道。

陳勝勇還說:「奇異也把Fast-Work的概念轉換為訓練員工內部創業的精神,讓員工不再只是一個大機器裡面的螺絲釘,而是像愛迪生一樣,隨時充滿對新事物的好奇,發展新的知識技能。」

經驗是最好的老師 協助企業夥伴突破困境
柏拉圖的「80/20法則」指出,80%的問題是20%的原因造成的,因此當我們把20%的原因找出來後,就可以解決80%的問題。陳勝勇說:「現下是一個微利時代,獲利高的機會越來越少,得靠營運的效率與管理來賺錢,奇異就是利用這些工具不斷地自我再造、在市場上提升。」

「經驗是最好的老師。」陳勝勇表示,奇異未來希望將這些管理工具作為一項對企業夥伴(包括醫院、生技與製藥等相關產業)的服務,協助企業使用上述工具對其內部流程作評估與質量提昇,藉著奇異這些年來在管理上的經驗,幫他們找出問題,提供並擬定可能解決的方案,建立奇異與台灣生技醫療產業正面且積極的合作關係。


>>本文截錄自環球生技月刊2015年10月號...


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